Инновации и управление качеством

Проект «Управление инновациями и модернизация пост-советской промышленности»

Бурнышев К., Зубайдулина Л.

Кемеровский филиал ИСИТО

ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Введение

Повышение качества продукции – один из основных критериев эффективности протекания инновационных процессов на промышленном предприятии. Обращение к этой теме вызвано результатами проведенного нами кейс-стади на «Заводе металлоконструкций», где ужесточение требований к качеству выпускаемых изделий (в том числе и на экспорт) поставило руководство предприятия перед необходимостью внедрения системы управления качеством. К сожалению, это предприятие слишком поздно попало в поле внимания нашей исследовательской группы и не было включено в список основных предприятий, на которых сейчас проводятся долговременные исследования. Проблема качества в различных ее проявления представлена и на других инновационных предприятиях, изучаемых в рамках данного проекта.

Анализ проблемы качества в данной работе мы начинаем с описания внедрения новых технических решений в контексте внедрения системы управления качеством на «Заводе металлоконструкций». На примере этого предприятия показан комплексный характер инновационных процессов. Внедрение новой техники происходит в рамках более широкой организационной инновации: системы управления качеством.

Общие сведения о системе управления качеством (обзор литературы)

Повышение качества продукции считается основой ее конкурентоспособности и динамичного поступательного развития производства. Качество продукции объединяет всю цепочку от производителя до потребителя продукции и проходит красной нитью через жизненный цикл продукции. Внедрение системного подхода к управлению качеством как постоянно действующее требование развивается в настоящее время одновременно в трех направлениях:

1) внедрение систем качества на основе международных стандартов ISO 9000 или системы всеобщего управления качеством TQM;

2) снятие технических барьеров в торговле на основе концепции “общего рынка”;

3) обеспечение устойчивого развития внутри общества “культуры качества”.

В 1987 году, после выхода первого издания стандартов серии ISO 9000, начался бум по использованию этих стандартов в менеджменте качества предприятий, осознавших возможности этих стандартов для построения управляемой системы качества и использования процедуры сертификации в конкурентной борьбе. В первом эшелоне сертифицировали свои системы качества индустриальные гиганты Японии, Америки, Европы. Затем в движение по созданию и сертификации систем качества включились средние и малые предприятия.

В России сертификация по ISO 9000 началась с 1991 года. Участниками сертификации являются крупные промышленные предприятия: “Чайка” (часы), “Кристалл“ (водка), “УралАЗ” (автомобили). Основным побудительным мотивом являлось повышение конкурентоспособности экспортной продукции и упрощение процедуры сертификации выпускаемой продукции.

Основные принципы международной политики в области качества:

1. Открытость и доступность информации для потребителей, производителей и государства о требованиях, предъявляемых к качеству продукции, методам ее испытаний и сертификации.

2. Создание единого правового и технического пространства с учетом национального законодательства в области качества путем унификации требований к качеству.

3. Повышение конкурентоспособности товаров за счет наиболее полного удовлетворения ожиданий потребителя.

4. Повышение роли человеческого фактора в обеспечении качества.

5. Создание инфраструктуры качества в виде международных институтов, обществ, тесного сотрудничества между ними.

6. Внедрение систем качества, основанных на включении всех работников предприятия в процесс непрерывного улучшения всех стадий производственного цикла. В этом случае каждый работник является клиентом для того, кто стоит перед ним в производственном цикле, и поставщиком для тех, кто стоит после него.

Стандарты семейства ISO 9000 описывают минимальный перечень элементов, из которых должна состоять система качества, но не дают способов их внедрения. Они не регламентируют конкретный способ реализации системы качества, поскольку она зависит от рода деятельности предприятия, его задач, оснащенности, квалификации персонала и т.д. В зависимости от жизненного цикла продукции, реализуемого на данном предприятии, выделены четыре группы предприятий:

1. Стандарт ISO 9001 содержит требования к предприятиям, которые осуществляют полный жизненный цикл продукции - от разработки до изготовления и сервисного обслуживания.

2. Стандарт ISO 9002 содержит требования к предприятиям, которые осуществляют изготовление продукции по готовой технической разработке.

3. Стандарт ISO 9003 содержит требования к испытательным лабораториям и центрам.

4. Стандарт ISO 9004 состоит из двух частей и претерпел значительные изменения в последней редакции 1994 года. Первая часть определяет основные элементы менеджмента качества и является основополагающей при переходе к концепции TQM. Вторая часть содержит требования к менеджменту качества предприятий, которые оказывают различные виды услуг (бытовые, финансовые, образовательные и т.д.).

На практике предприятие может производить широкую номенклатуру продукции, часть из которой имеет полный жизненный цикл, а часть - неполный, внутри предприятия могут существовать испытательные центры, опытно - конструкторские подразделения и отделы, оказывающие различные услуги. Для систематизации всех возможных реальных сочетаний стандарты построены по принципу описания типовых элементов качества (максимальное их количество в ISO 9001 - 20 элементов). Чем меньше жизненный цикл продукции, тем меньше элементов системы качества. Таким образом, стандарт 9001 автоматически включает элементы 9002, а тот содержит требования 9003. При этом сохраняется единый подход, позволяющий предприятию использовать одновременно все стандарты серии для реализации системы качества.

Необходимо отметить и недостатки стандартов серии ISO 9000, которые побуждают предприятия к внедрению более совершенной системы всеобщего управления качеством TQM:

нет конкретных требований к содержанию системы контроля за расходами на качество, то есть не рассматривается и не отслеживается эффективность внедрения системы качества;
нет ориентации на общечеловеческие ценности – экологию, социальный климат;
нет жесткого требования сертификации всех комплектующих, поступающих на производство.

Концепция непрерывного развития качества регламентирует устранение выявляемых несоответствий, что частично учтено при построении TQM. Следует отметить, что философия TQM опирается на принцип “производство – это организм” и уделяет особое внимание человеческому фактору производства. Отметим, что концепция TQM и ISO не исключает, а взаимно дополняют друг друга. При этом стандарты ISO больше уделяют внимание проблеме взаимоотношений поставщик – потребитель, тогда как TQM ориентирована на обслуживание внутренних задач предприятия.

Общие сведения о «Заводе металлоконструкций»

История завода начинается с 1959 года, когда были построены мастерские по изготовлению металлоконструкций. В 1963 году мастерские получили статус завода. Основными видами продукции явились металлоконструкции (балки, фермы, связи, колонны), детали трубопроводов, нестандартное оборудование для монтажных и специальных строительных работ.

Конец 60-х - начало 70-х годов - явился судьбоносным периодом для завода, ибо в России начался бум нефтеперерабатывающей промышленности. Так как ее центры в основном концентрировались в Сибири и Дальнем Востоке, то спрос на продукцию завода резко возрос. Основной продукцией стали резервуары емкостью от 10 м3 для нефтепарков в районах добычи нефти и магнитного нефтепровода от Сургута до Полоцка, для реконструкции тепловых электростанций и нефтеперерабатывающих заводов.

Далее последовали годы так называемой перестройки. Резервуары стали невостребованными. Руководство завода вопрос ребром - жить, а не выживать - поставило главным в тот период. Смена собственника, разбазаривание основных фондов и затишье в отделе сбыта - все признаки революционных преобразований того времени. Труднее всего было найти себе нишу среди всеобщего хаоса. Отдавая дань моде, которая диктовала производство товаров народного потребления, на Заводе начали делать металлические гаражи нестандартный товар, более характерный для народных кооперативов. Таким образом, благодаря широкому выпуску товаров ”ширпотреба”, проводимых бартерных сделок и взаимозачетов руководству предприятия удалось сохранить производство, поддерживать необходимые оборотные средства и коллектив численностью работников - 888 человек. Дальше - больше. Собственная маркетинговая служба, изучив спрос рынка, дала добро на более солидную продукцию. Так были освоены новые виды продукции и технологии для изготовления конвейеров, колосников, воздухонагревателей, арочных зданий и резервуаров из нержавеющей стали.

Сегодня акционерное общество «Завод металлоконструкций» является открытым акционерным обществом. В целях повышения технического уровня, оснащенности производства, заводом за прошедший период было приобретено оборудование на сумму 5,5 млн. руб. В Финляндии закуплены комплектующие узлы и детали, а также техническая документация для изготовления 2-х установок дробеметной очистки, которые позволят выпускать конструкции с чистой поверхностью соответствующей требованиям международного стандарта. Увеличение объемов производства в сравнении с последними двумя годами - на 30%. В целом по заводу среднегодовая выработка на одного рабочего составила 41,3 тонн, это на 15% больше, чем в 1998 году.

Наблюдается ее постоянное увеличение общей прибыли завода, так в 1997 году валовая прибыль составила 4500 тыс. рублей, в 1998 году – 6800 тыс. рублей, в 1999 году – 8800 тыс. рублей. За 1999 год себестоимость выпущенной продукции составила 108 тыс. рублей. Затраты на 1 рубль товарной продукции - 0,74 рубля. По сравнению с 1998 годом этот показатель снизился на 10%.

Сокращение объемов производства резервуаров, вызванные ухудшением экономической ситуации в стране, вынудило руководство предприятия начать выпуск новых видов продукции: гаражи, двери, решетки, печи, ворота, виражи, ограды, шампунь. Однако, результаты выпуска “ширпотреба”, способствовали в основном “латанию дыр” - поддержанию сохранившихся ресурсов предприятия и не способствовали более эффективным инновационным процессам, позволяющим решить экономические проблемы предприятия.

Внедрение стандартов качества ISO 9001 на «Заводе металлоконструкций»

Завод металлоконструкций - предприятие, которое зарекомендовало себя на рынке как небольшое производственное объединение, умеющее побеждать в острейшей конкурентной борьбе. Это достигается в первую очередь оперативным удовлетворением не только уже известных, но и предполагаемых потребностей заказчика. Спрос на продукцию завода обусловлен, прежде всего, системной работой по обеспечению стабильно высокого качества производимой продукции. Эта система сформировалась еще в 70-е годы в процессе создания и освоения комплексной системы управления качеством продукции (КСУКП). Когда началось реформирование экономики России, Завод стал одним из первых предприятий региона, которое стало преобразовывать свои “командно-административные” КСУКП в рыночные системы качества, отвечающие требованиям международных стандартов ISO серии 9000. В 1992 году Завод получил сертификат компании Регистра Ллойда, удостоверяющий систему качества завода соответствию требованиям стандарта ISO 9001.

Необходимость внедрения системы качества во многом диктовалось требованиями заказчиков. При внедрении системы определяющим условием для успеха внедрения системы управления качеством являлись убежденность руководства предприятия в ее пользе, побуждающая подчиненных мобилизовать свои силы для решения этой задачи.

Руководство завода считало, что затраты на внедрение системы качества – это не убытки, а грамотные инвестиции. Система качества предприятия должна была способствовать достижению перспективных целей, связанных с потенциальными возможностями завода, а не получению разовой прибыли от выполнения конкретного заказа. Прибыль от внедрения системы качества проявились в последствии благодаря:

наглядности (управляемости) административных и технологических процессов на предприятии;
рационализации организационной структуры управления;
обеспечению и улучшению воспроизводимого качества продукции завода;
оптимальному удовлетворению заказчика;
быстрой адаптации к изменениям требований и ожиданий заказчиков;
децентрализации (делегированию полномочий) – четкому перераспределению ответственности за качество между всеми работниками предприятия.

Уже в 1992 году было очевидно, что рыночная перестройка КСУКП не исключила, а лишь соответствующим образом преобразовало плановую основу управления производством и качеством продукции. И действительно, формирование системы качества началось с разработки таких принципиально важных документов перспективного планирования, как Политика качества, Планы качества по рабочим местам и Мероприятия по совершенствованию системы качества в соответствии с Международным стандартом ISO 9001. Однако изложенные в них соответственно стратегические цели и основные задачи по обеспечению эффективного решения проблемы качества не “спускались сверху”, как раньше, а определялись руководителями и специалистами завода.

Что касается принципов и организации выполнения долгосрочных и краткосрочных планов, то они были изложены в Руководстве по обеспечению качества и в стандартах предприятия. Причем Руководство документально закрепило организационную структуру завода, которая позволяет распределить ответственность и полномочие для успешного выполнения Политики в области качества. Руководители подразделений несут ответственность за обеспечение соответствующих кадров. Прием трудящихся на завод ведется через отдел кадров. Каждый поступающий на завод работник берется на учет в учебном пункте завода и при необходимости проходит обучение. Для управления, выполнения работ и проверок, включая внутренние проверки качества назначаются обученные специалисты. Аттестация специалистов производится через определенные промежутки времени.

Два раза в год на Заводе проводится анализ системы обеспечения качества в соответствии с требованиями Руководства по обеспечению качества, чтобы убедиться, что система качества завода постоянно и эффективно удовлетворяет необходимые требования Политики качества и целям завода, разработана в соответствии с Международным стандартом ISO 9001 и удовлетворяет этим требованиям.

На основе анализа системы обеспечения качества по НЗРМК за 1999 год Политика в области качества, изложенная в Руководстве по обеспечению качества заводом полностью выполняется. Продукция, поставляемая заказчикам по качеству соответствует требованиям контракта и поставляется в установленные сроки. От заказчиков не поступало рекламаций на отклонение поставляемой продукции от требований контракта.

В рамках системы качества готовятся документированные процедуры – стандарты предприятия, которые согласуются с требованиями МС ISO 9001 и Политикой в области качества. В стандартах описываются процессы, они содержат необходимые требования и обязанности в рамках системы качества.

Действие по реализации требований к качеству определены планами качества, технологическими инструкциями по форме, отвечающими методам работы завода. При выполнении специфических контрактов разрабатываются Планы качества. Для выполнения установленных требований к продукции ежегодно составляются Мероприятия по обеспечению качества в соответствии со стандартом предприятия, при разработке и осуществлении которых принимаются во внимание следующие виды деятельности:

определение и приобретение необходимого контрольного, измерительного оборудования, технической оснастки;
обеспечение совместимости проекта, производственных процессов и испытаний

Анализ контракта возглавляется производственным отделом. Для заключения договора имеются письменные заявки. Все противоречивые и непонятные требования уточняются в письменной форме, способность выполнять требования контракта определяется. Все договоры утверждены двумя сторонами. Изменения к договору принимаются в том же порядке.

Управлением проектированием занимается отдел главного конструктора. При проектировании и разработки разрабатываются планы, в которых определяется ответственность за каждую проводимую при проектировании и разработки работу. Эти планы описывают проводимые работы. Организационное и техническое взаимодействие между различными группами на входе процесса определены, вся необходимая информация документируется. Требования к входным данным документально оформляются, а их выбор анализируется. Неполные, двусмысленные или противоречивые требования уточняются с их разработчиками. Данные на входе проекта учитывают результаты деятельности по анализу контракта. Выходные данные документально оформляются. Они отвечают входным проектным требованиям, содержат критерии приемки или ссылки на них, определяют характеристики проекта, которые являются критическими для безопасного и надлежащего функционирования продукции. На соответствующих стадиях проектирования планируются документированные анализы результатов, производятся проверки, обеспечивающие соответствие выходных проектных данных проверяемой стадии входным требованиям.

Оценка проекта проводится для гарантии соответствия продукции установленным требованиям. Оценка проводится после положительных результатов проверки проекта. Оценка проводится на готовой продукции после получения отзыва от заказчика.

Поставщики сырья и материалов включены в общую политику обеспечения качества. Оценка и выбор субподрядчиков производится на основе из способности удовлетворять требования на субподряды. До закупки продукции производится оценка поставщика. В отделах ОПП, ОМТС ведется список удовлетворяющих поставщиков.

Контроль продукции, поставляемой потребителям ведется в соответствии со стандартом предприятия. Идентификация и прослеживаемость продукции производится так, как это указано в Руководстве по качеству, чертежах и технологических инструкциях.

Планирование процессов осуществляется на всех стадиях в соответствии со стандартами предприятия, начинается с производственного отдела, производится в управляемых условиях. На всю продукцию готовятся технологические инструкции, определяющие способы производства.

При производстве продукции используется подходящее оборудование и подходящее окружающие условия. Оборудование постоянно обновляется, так введены две установки “Ficep”, Листогибочная машина 60x4500 для гибки металлопроката повышенных толщин. Соответствие нормативно-технической документации и планом качества контролируется как самим рабочим, так и службой ОТК. Регулирование и управление технологическими параметрами процессов и характеристиками продукции осуществляется в соответствии с технологическими инструкциями. Процессы и оборудование утверждаются до начала процесса. Критерии качества определены в конструкторской и технологической документации. Постоянно ведется проверка оборудования на технологическую точность с составлением актов. Обеспечение цехов завода инструментом и технологической оснасткой и капитальный ремонт оборудования производится ремонтно-инструментальным цехом. Разработана технологическая инструкция по аттестации процессов сварки.

Документированные методики контроля и испытаний установлены Планами качества по стандартам предприятия конкретными технологическими инструкциями. Входящая продукция не используется и не перерабатывается до проведения входного контроля. При необходимости производится анализ химического состава и механических свойств. Объем и характер входного контроля установлены Перечнем входного контроля, пересматриваемым ежегодно. Продукция не передается на последующую операцию до полного завершения контроля и испытаний на предшествующей операции. На принятой продукции проставляется штамп ОТК и делается отметка ОТК в технологическом паспорте. Несоответствующая продукция маркируется и помещается в “Изолятор” брака. Продукция не отгружается до полной ее приемки и получения документов о соответствии ее установленным требованиям. Принятая продукция оформляется Актом-предъявкой с подписью и штампом ОТК. Данные результатов контроля и испытаний оформляются по установленной форме, имеются в наличии, сохраняются.

Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием производится в соответствии со стандартами предприятия. Необходимые измерения и их точность соответствующее измерительное и испытательное оборудование определено в чертежах и технологических инструкциях. Все средства измерения, влияющие на качество, калибруются через установленные интервалы. Установлен процесс калибровки, включающий детализацию типов оборудования, номера, идентификацию, место расположения, их периодичность калибровки, метод калибровки, меры предпринимаемые в случае если полученные результаты неудовлетворительны. Статус калибровки определяется по протоколу, или маркировки на средстве измерения клейма. Производится оценка и документирование предыдущих результатов контроля, если калибровка средств измерения утратила силу. Условия окружающей среды обеспечивают проведение калибровки, контроля измерений, и испытаний. При погрузочно-разгрузочных работах обеспечивается точность и функциональная пригодность средств измерений.

Статус контроля и испытаний идентифицируется простановкой штампов ОТК на прошедшей контроль и испытания продукции, в технологических паспортах на принятую и прошедшую контроль продукцию удостоверяется росписью работников ОТК с простановкой штампов ОТК.

Производится анализ и утилизация несоответствующей продукции. При изготовлении металлоконструкций несоответствующая продукция, как правило, перерабатывается с целью удовлетворения установленных требований. Нормативно-техническая документация допускает исправления: сварочных швов, отверстий, формы и т. д. Нормативная документация допускает ремонт по согласованию с заказчиком. Все случаи отклонения при изготовлении оформляются Актом на брак. Несоответствующая продукция помещается в “Изолятор” брака и по ней принимается соответствующее решение.

Корректирующие и предупреждающие действия осуществляются с целью устранения действительных или потенциальных несоответствий. Каждая устная или письменная жалоба потребителей эффективно обрабатывается. По каждой жалобе письменной или устной проводится “День качества”, устанавливаются причины несоответствия, предпринимаются корректирующие и предупредительные действия, выполнение которых контролируется. Для проведения предупреждающих действий используются процессы и рабочие операции, влияющие на качество продукции, результаты проверок качества, результаты внутренних проверок, жалобы потребителей. Определяются меры для решения проблем, требующих предупреждающие действия. Идентифицируются предупреждающие действия применяются методы контроля, обеспечивающие эффективность предупредительного действия. Информация о предпринятом действии предоставляется руководству для анализа.

Проведение погрузочно-разгрузочных работ производится в соответствии со схемами отгрузки, разработанными отделом главного конструктора. Хранение продукции производится на специально отведенных местах. Периодически зав. складом готовой продукции совместно с работником ОТК проводят оценку хранящейся на складе продукции. Упаковка и консервация продукции является частью технологического процесса, производится в цехе и проходит контроль ОТК как и на других операциях. Работники транспортного участка: начальник транспортного участка, приемосдатчик обучены и аттестованы для отгрузки продукции в местном отделении железной дороги. Вся погруженная продукция сдается представителю железной дороги.

Стандартом предприятия установлена единая схема идентификации, сбора, индексирования, хранения, введения и изъятия информации о качестве.

Внутренние проверки качества производятся в соответствии со стандартом предприятия. План внутренних проверок утвержден генеральным директором завода 26 января 1999 года и включает проверку всех подразделений согласно структурной схемы. Для проведения проверок назначены обученные специалисты не несущие непосредственную ответственность за проверяемую деятельность.

Обучение проводится в соответствии со стандартами предприятия по годовому плану. Все заявки подразделений выполняются. В программу каждого курса введены темпы по изучению стандарта ISO 9001 и Системы качества завода. Учебный курс полностью обеспечивает потребность завода в обучении.

В ходе проводимых регулярно оценок системы качества представителями Регистра Ллойда по результатам проверок выявленные замечания и наблюдения корректируются и составляются предупреждающие действия, которые включаются в План мероприятий по совершенствованию системы качества. Так, по результатам проведенного анализа системы обеспечения качества на заводе в январе 2000 года и результатам внутренних проверок, составляются и выполняются необходимые действия для решения следующих задач:

обеспечение понимания этой Политики, ее проведение и поддержку всеми без исключения работниками предприятия;
дальнейшего улучшения профессиональной подготовки и мастерства работников предприятия;
улучшению управлением документами и данными на электронных носителях;
улучшению управлением регистрацией данных о качестве;
улучшению, эффективности проведения Внутренних проверок.

Корректирующие и предупреждающие действия, намеченные по результатам пожеланий и жалоб заказчиков, взаимных претензий подразделений, внутренним проверкам качества, Мероприятиям по совершенствованию системы качества, оценочных визитов Регистра Ллойда – выполняются, производится повторная проверка их выполнения. Информация по предпринятым предупреждающим действиям доводится до руководства завода на заводских “Днях качества” и анализируется.

Организация процесса внедрения нового оборудования на «Заводе металлоконструкций»

В условиях экономического кризиса в стране Руководство предприятия изыскивает различные способы для поддержания производства и применяет широкий спектр организационных и технологических ухищрений для сохранения деятельности производства. Особое внимание руководства предприятия уделено организационным нововведением. Ярким примером подобного изменения является внедрение системы обеспечением качества в соответствии с Международным стандартом ISO 9001. В рамках введенной системы качества завода одной из приоритетной задачей является внедрение передовой технологии и новой техники.

1. Установка для изготовления профилированного оцинкованного листа С-18, Н-60 итальянской фирмы “CBM MACHINES”.

Инновационная деятельность предприятия началась с оценки наиболее общих экономических целей, связанных с развитием и внедрением технологической инновации. Целями подобной инновации стали – расширение ассортимента продукции, создание новых рынков сбыта, а также обеспечение производства собственными материалами. Исходя из этих целей сразу же возникли весомые причины покупки новой технологической линии: во-первых, ранее данное предприятие комплектовало здание покупным профлистом, что обходилось за воду достаточно дорого, а, кроме того, поставки этого материала были не всегда своевременны. Во-вторых, по проведенным маркетинговой службой исследования выявилось, что весьма ощутима потребность рынка региона в оцинкованном профлисте. В конечном счете, подобный материал можно было назвать дефицитом, а значит, спрос на профилированный лист является повышенным.

Проанализировав данную ситуацию на рынке, руководство завода на совещании приняло решение о поиске вариантов покупки исходной технологической линии. На совещании при генеральном директоре присутствовали: главный инженер, начальник производственного отдела, главный бухгалтер, главный технолог, главный механик, главный энергетик. Поиск и выбор поставщика на покупку новой технологии необходимо было осуществить, анализируя следующие источники информации:

командировки на предприятия-изготовители;
поиск через посредников;
выставки, рекламная информация.

В данных мероприятиях принимали участия главный технолог, главный механик, главный инженер и генеральный директор. Проанализировав все исходные данные по определенным источникам информации и просчитав экономическую эффективность, было принято решение о покупке оборудования у итальянской фирмы “CBM MASHINES”. Выбор данной итальянской фирмы обосновался исходя из цены оборудования, качества, большое значение имела репутация фирмы поставщика, а также сервис, предоставляемый при заключении контрактов на покупку оборудования.

Затем происходило официальное заключение договора о сотрудничестве с итальянской фирмой и непосредственно оформление документов на покупку оборудования. Покупка осуществлялась только за счет собственных средств предприятия, причем сначала была предоплата в размере 100 долларов, а полная стоимость оборудования составила *** тыс. рублей. Естественно для итальянской фирмы подобные сделки весьма хороши и прибыльны, так как приобретается технология на “живые” деньги без характерных для нашего времени бартерных сделок и взаимозачетов.

За выполнением заказа и обучением специалистов постоянно осуществлялся контроль, как со стороны представителей итальянской фирмы, так и со стороны руководства завода. Обучение специалистов от завода происходило в Италии на фирме-поставщике оборудования. Командировки специалистов на обучение были организованы до отгрузки оборудования. А уже после соответствующего обучения была осуществлена поставка и монтаж оборудования Итальянской фирмы. Но прежде чем организовать производство оцинкованного листа в соответствии со стандартами необходимо осуществить управление за испытательным оборудованием. Все необходимые измерения и их точность, соответствующее и измерительное и испытательное оборудование определено в чертежах и технологических инструкциях. Все средства измерения, влияющие на качество, калибруются через установленные интервалы. Устанавливается процесс калибровки, включающий детализацию типов оборудования, номера, идентификацию, место расположения, их периодичность калибровки, метод калибровки, меры принимаемые в случае, если полученные результаты не удовлетворительны. Наконец, после испытания оборудования начинается процесс производства оцинкованного профлиста, который постоянно контролируется и регулируется специалистами завода.

Для увеличения спроса на новую продукцию завода, необходимо соответствующая реклама. Последняя является прямой обязанностью отдела внешнеэкономических связей, находящегося в подчинении у начальника производственного отдела. Отдел внешнеэкономических связей или так называемая служба маркетинга на предприятии был создан в 1998 году. В обязанности маркетинговой службы входило занятие изучения рынка и способы воздействия на него с целью создания условий для приспособления производства к требованиям рынка. Однако работа этой службы тогда ограничивалась лишь тем, что один из представителей этой службы садился за телефон и звонками напоминал предприятиям о существовании завода, иногда звонки заменялись письмами, в которых предлагался перечень выпускаемой продукции.

С 1999 года требования к эффективности работы службы маркетинга возросли. На их ответственности лежит подготовка участия предприятия на выставках, они должны приготовить описание технических характеристик продукции, образцы и рекламные листы. Далее продукция предприятия была представлена на выставке в городе Сургуте и на Кузбасской ярмарке. Подобные встречи позволяют познакомиться с новыми видами продукции других предприятий, представить свою продукцию, завести новые знакомства. Кроме того, развивается сейчас на заводе так называемый метод сетевого маркетинга, суть которого в том, что завод подает заявку в проектные институты, которые в свою очередь оказывают помощь для налаживания контактов с потребителями продукции завода. Пока отделом внешнеэкономических связей сделано не так много. Это осознается руководством завода, поэтому в дальнейшем планируется обратить внимание на специалистов маркетинга.

2. Установка с числовым программным управлением для сверловки и резки металлопроката 1203-Д, 1001-Д итальянской фирмы “FICEP”.

Целями приобретения нового оборудования являлись, во-первых: улучшение качества продукции, ибо ранее до замены старого оборудования сверловка и резка металлопроката осуществлялась ручным способом, что означало большую вероятность просчетов и промахов. Во-вторых, расширение ассортимента продукции, благодаря которому завод имеет все более расширенный спектр заказов, а значит постоянный спрос на продукцию завода. В-третьих, числовое программное управление позволяет увеличить производительность при выпуске продукции, так как автоматизация позволяет увеличивать объемы выпуска продукции.

Данная процессная инновация была направлена на поставку новых и усовершенствованных продуктов завода. Так, например, после внедрения новой технологии было освоено налаженное изготовление металлических мостов. Кроме того, необходимо было просверливать отверстия другой продукции, и осуществления подобных операций вручную было очень трудоемкой работой. Решающей причиной установки новой технологии явился тот факт, что подобные предприятия, например Машиностроительный завод, имели подобную технику, соответственно конкуренция служит достаточно мощным толчком подобных инноваций. После анализа целей и причин внедрения новой технологии на совещании генерального директора было принято решение об инновации. На совещании обязательно присутствовали главный инженер, главный механик, главный технолог, главный энергетик, главный бухгалтер и начальник производственного отдела.

Далее последовал поиск подобного оборудования и технологии. Особенностью данного поиска было то, что в пределах России не имелось возможности приобрести подобную технологию. Соответственно этому были налажены контакты с посреднической русско-шведской фирмой “АББАМЕТ”. Тесные связи с иностранными партнерами завязались благодаря командировкам руководства завода, а также были организованны выставки-встречи с представителями фирм. В конечном счете, на совещании в прежнем составе состоялось проведение анализа предложения и эффективности, а затем было принято решение о заключении договора с итальянской фирмой “FICEP” на поставку оборудования заводу. Решение на совещании было утвердительным, и затем официально заключили контракт, в котором четко оговаривались все условия сделки. Отмечу, что до организации приема оборудования были оформлены командировки на фирму, где специалисты завода проходили обучение, которое требовало новая технология. Через месяц на заводе было осуществлено внедрение нового оборудования, в котором принимали участия представители итальянской фирмы и специалисты завода. А далее происходило управление испытательным оборудованием. Необходимые измерения и их точность, соответствующее испытательное оборудование определено в чертежах и технологических инструкциях. Все средства измерения, влияющие на качество калибруются через установленные интервалы. Если контроль испытательного оборудования не выявил отклонений, то новое оборудование начинает использоваться в процессе производства продукции. При этом постоянно осуществляется регулирование и управление технологическими параметрами процессов и характеристик продукции в соответствии с технологическими инструкциями. Все отклонения управляются. Постоянно ведется проверка оборудования на технологическую точность составления актов.

3. Листогибочная машина 60х4000 предназначена для гибки металлопроката повышенных толщин. Цели внедрения данной технологии в целом совпадают с целями внедрения предыдущих рассмотренных инноваций, ибо руководство завода всеми возможными способами стремится расширять ассортимент выпускаемой продукции и постоянно увеличивать технологические возможности предприятия.

Анализируя причины внедрения новой технологии можно отметить, что решающим фактором при внедрении послужил факт потребности металлургических комбинатов в специальных конструкциях металлургических установок – воздухонагреватели для доменных печей. А на подобные предложения крупнейших предприятий завод всегда положительно реагирует и максимально удовлетворяет возникшую потребность, так как эти предприятия региона являются важнейшими поставщиками основного сырья – металлопроката, необходимого для производственной деятельности завода.

После окончательного принятия решения об инновации на совещании у генерального директора был организован поиск установки новой технологии. Особенностью в данном примере являлось то, что было принято решение об изготовлении новой технологической установки собственными силами предприятия с покупкой комплектующих деталей для снижения расходов при внедрении. Соответственно после приобретения необходимой технической документации, комплектующих деталей и узлов был организован процесс изготовления установки специалистами завода. По окончанию этого процесса состоялось управление за испытательным оборудованием, и только после основательной проверки об удовлетворительной работе установки было организованно производство воздухонагревателей.

Подходы к проблеме качества на инновационных предприятиях

Еще одним примером актуализации проблемы качества может служить московское предприятие «Колбасы»: «Общая стратегическая линия: для того, чтобы завоевать рынок необходимо выдерживать стандарт качества. У комбината есть девиз: “Москвичи могут есть спокойно!» (из интервью).

Толчком к творческому подходу к стандартам качества на предприятии «Колбасы» послужила обострившаяся конкуренция на рынке сбыта продукции. «Чтобы выйти в регионы, нужны были другие сроки реализации. Нужен был ассортимент, который мог бы находиться в реализации как минимум 45 суток. Комбинат пошел по пути разработки такого ассортимента: была поставлена задача развития группы неГОСТовских колбас, которые могут находится в реализации в течение месяца, двух, трех в зависимости от условий хранения (отчет).

Естественно, что продление сроков реализации всегда идет за счет потери качества, поскольку это и добавка консервантов, и замена мяса каким-либо более дешевым наполнителем, но чем дальше от Москвы, тем меньше претензий к качеству возникает у конечных потребителей. В основном люди ориентируются на цену: если это дешево, они это покупают. Если дорого, какого бы она качества ни была, продукция успеха не имеет. Правда с очень некачественным товаром на рынке делать нечего.

Существовала и вторая причина, подталкивающая предприятие к пересмотру ассортимента, сопряженного с серьезной технологической инновацией. В силу ее высокого качества затраты на производство ГОСТовской продукции высоки. Они окупаются лишь при достаточно высоких ценах. В настоящее время цены на некоторые виды элитной продукции, устанавливаемые комбинатом, даже не окупают затрат. В 1998 году предприятие ориентировалось, прежде всего на возрождение старых рецептов, восстановление и расширение существовавшего на комбинате в советские времена специального цеха по производству суперэлитных сортов колбас. Сегодня эта цель, хотя и присутствует стратегически, но отодвинута достаточно далеко. Для выживания в конкурентной борьбе необходим компромисс между ценой и качеством, достижение которого возможно лишь при обеспечении двух условий:

гибкий ассортимент,
гибкое ценообразование.

ГОСТовский ассортимент объективно жесткий. Поэтому инновационная идея выдвинутая и реализуемая на предприятии состоит в следующем: в непрерывном режиме разрабатывать максимально возможное число допустимых по технологическим условиям (ТУ-шных) сортов продукции, из которых оперативно выбираются и запускаются в производство те, для которых необходимые ингредиенты на данный момент на рынке сырья относительно дешевле. Такой подход ведет к сокращению издержек при минимально возможном ущербе для качества продукции, однако требует кардинальной перестройки работы технологической службы.
Переход на иной уровень понимания управления качеством продукции демонстрирует руководство предприятия «Конвейер» (Кемерово): «Мы поняли, что контролировать уже готовый собранный редуктор – это неправильно. Далеко не всё можно выявить во время стендовых испытаний. Есть запас прочности, есть скрытые дефекты. Обычно всё это вылезает в шахте. Надо контролировать детали перед сборкой. Нельзя сказать, что мы раньше этого не делали совсем, лучше сказать, что делали это несерьезно, да и технических возможностей не было» (из интервью с главным инженером).

Здесь происходит изменение идеологии: от управления качеством, основанном на выявлении брака в готовом изделии, к управлению качеством, на основе контроля промежуточных производственных процессов. Венцом движения в этом направлении является внедрение системы, основанной на международных стандартах управления качеством.

Важным фактором при принятии решения о внедрении системы управления качеством может стать выход предприятия со своей продукцией на международный рынок. Здесь можно привести еще один пример – «Корсар» (Минск).

Значительных усилий от МВВЗ “Корсар” потребовало решение проблемы получения международного сертификата качества продукции; предприятие готовилось к получению этого сертификата в течение 1999 года. Требовалось подтвердить, что все производственные процессы на заводе, начиная с разработки технологий и заканчивая сбытом продукции, соответствуют достаточно высоким стандартам. 14 марта 2000 г. директору МВВЗ “Корсар” в торжественной обстановке был вручен сертификат качества системы ISO-9001. Это означает, что МВВЗ “Корсар” облегчен выход со своей продукцией на зарубежные рынки, где без такого сертификата его предложения просто бы не рассматривались. До сих пор такой сертификат имел в Беларуси только Брестский ликеро-водочный завод. Всего в Республике Беларусь обладателями сертификата качества системы ISO-9001 являются 44 предприятия, готовятся к получению – 180.

Выводы

Повышение качества продукции – один из главных показателей эффективности инновационных процессов на промышленном предприятии.

Система обеспечения качества в соответствии с Международными стандартами ISO 9001, во-первых, является сама по себе управленческой инновацией, во-вторых, служит организующим «стержнем» для проведения технических и технологических инноваций на предприятии. В третьих, её можно рассматривать как маркетинговую инновацию для завоевания новых (зарубежных) рынков.

Август 2000 г.

Литература:

Васильев Б. В. Инновационное развитие предприятия // Журнал для акционеров. - 1998.- №5. - сс.36-40.
Глазунов В. Н. Инвестиционная политика предприятия // Финансы. - 1999.- №12.- сс.24-27.
Грачева Г. Н. Методология проектного анализа // Вестник МГУ.- Серия 6. Экономика. - 1999.- №1- сс.21-24.
Гусаков Р. Н. Формирование потенциала // Экономист. - 1999.- №2.- сс.33-36.
Дружинин Е. В., Кортнева Н. В. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации // Управление персоналом. 2000.- №1.- сс.48-53.
Заверюха А. Х. Концептуальные подходы к регулированию взаимодействия инвестиционной и инвестиционной сфер // Финансы 2000.- №1.- сс.64-68.
Захаров М. Г. Система качества – это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты качества. - 1999.- №2.- сс.33-36.
Зелтынь А. С. Трансформация российской промышленности и направления государственной промышленной политики // ЭКО.- 1999.- №5.- сс.52-62.
Иванов Н. М., Колупаева С. Р., Кочетков Г. Б. США: управление наукой и нововведениями. - М.: Наука, 1990.- 216с.
Иванова Л. В. Инновационная сфера // Мировая экономика и международные отношения.- 1999.- №8.- с.43-52.
Инновационный менеджмент: Справ. Пособие / под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. И. Миндели. Изд. 2-е, переработ. и доп.- М., ЦИСН, 1998.- 518с.
Инструкция по заполнению формы федерального государственного статистического наблюдения за технологическими инновациями предприятия.
Кирпичников М. П. Переход к экономике инновационного типа // ЭКО.- 1999.- №5.- сс.16-18.
Новицкий Р. Н. Ориентиры инвестиционной деятельности // Экономист. - 1999.- №3.- сс.25-27.
Ночевкина Л. Н. Управление инвестиционным процессом: ситуация в России и опыт развитых стран // Проблемы теории и практики управления.- 1997.- №6.- сс.52-57.
Оценка эффективности инноваций. Завлин П. Н., Васильев А. В. СПб, Издательский дом «бизнес-пресса», 1998.- 216с.
Плетнева Н. Н. Десять шагов по пути к успешной сертификации системы качества по ISO 9000 // Стандарты качества.- 1999.- №2.- сс.56-58.
Подольский Н. С., Ромашко О. Н. Системы качества по ISO серии 9000 в проектных организациях // стандарты качества. - 1999.- №2.- сс.42-45.
Пригожин А. И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). - М.: Политиздат, 1989.- сс.28-33.
Пригожин А. И. Управление нововведениями: неопознанные ресурсы // Управление персоналом .- 2000.- №1.- сс.17-21.
Санто Б. Инновация как средство экономического развития / Общ. ред. и вступл. Б. В. Сазонова. - М.: Прогресс, 1990.- 296с.
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. - М.: Экономика, 1989.- 217с.
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 1998.- 600с.
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент как система повешения конкурентоспособности // Управление персоналом. - 2000.- №1.- сс.29-39.
Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. - М.: Луч, 1992.- 312с.
Шилуха В. С. Научная разработка завершена. Что дальше? // Управление персоналом. - 2000.- №1.- сс.22-25.
Юнь Р. Н., Борисов Г. Н. Инновационная деятельность // Экономист. - 1999.- №9.- сс.29-37.